Pendant longtemps, nous avons considéré que la performance d’une entreprise se résumait à quelques indicateurs simples.
Le chiffre d’affaires.
La marge.
La rentabilité.
Le taux de croissance.
Ces indicateurs sont évidemment indispensables.
Ils permettent de piloter une organisation.
Mais suffisent-ils réellement à mesurer sa vitalité ?
Sa création de valeur durable ?
Suffisent-ils réellement à dire si les femmes et les hommes qui la composent ont envie de construire son avenir ?
Suffisent-ils à décrire son lien avec les parties prenantes ?
Cette question qui était au cœur de mes préoccupations alors que j’étais entrepreneur et dirigeant de société m’habite toujours.
Elle trouve une résonance particulière dans le concept de Bonheur National Brut (GNH pour Gross National Happiness), né au Bhoutan et qui nourrit aujourd’hui une partie de mes accompagnements auprès des dirigeants et des organisations. Découvrir mon approche du Bonheur National Brut.
Et si nous mesurions ce qui compte vraiment ?
Lorsque Jigme Singye Wangchuck, le quatrième roi du Bhoutan, affirme dans les années 1970 que « le Bonheur National Brut est plus important que le Produit National Brut », beaucoup y voient une utopie.
J’en fait partie … et pour cette raison je décide de rejoindre en 2018 une mission d’étude guidée par le responsable du programme, le docteur Ha Vinh Tho. Nous visitons des entreprises, des écoles, des fermes. Je suis conquis !
À mon retour je réalise combien la question que cela pose est profondément stratégique :
Que choisissons-nous de mesurer ?
Car les indicateurs que nous retenons orientent inévitablement nos décisions.
Si une entreprise ne regarde que ses résultats financiers, elle finira naturellement par privilégier les décisions qui améliorent ses résultats financiers.
Si elle mesure également la qualité des relations, l’engagement des collaborateurs, la capacité d’innovation ou la confiance de ses parties prenantes, alors son regard s’élargit.
Elle ne change pas uniquement ses indicateurs.
Elle change sa manière de diriger.
C’est précisément ce qui m’intéresse dans le Bonheur National Brut.
Il ne remplace pas l’économie.
Il lui redonne une finalité.
Une situation que je rencontre souvent
J’accompagnais récemment le comité de direction d’une entreprise industrielle.
Les résultats étaient excellents.
Le chiffre d’affaires progressait.
Les investissements étaient maîtrisés.
Les carnets de commandes étaient pleins.
Pourtant, quelque chose se dégradait.
Les équipes perdaient progressivement leur enthousiasme.
Les tensions augmentaient.
Les managers s’épuisaient.
Le turnover commençait à progresser.
Le paradoxe était frappant.
L’entreprise performait.
Mais elle s’affaiblissait.
Au cours d’un séminaire, j’ai posé une question très simple :
« Si nous supprimions le chiffre d’affaires du tableau de bord pendant quelques minutes… comment saurions-nous que votre entreprise va bien ? »
Le silence a été long.
Puis sont apparus d’autres indicateurs.
La confiance.
La coopération.
La qualité des décisions.
La fierté d’appartenance.
La capacité d’apprendre.
Le plaisir de travailler ensemble.
La contribution au territoire.
Autant d’éléments rarement présents dans les tableaux de bord… alors qu’ils conditionnent souvent la performance économique de demain.
Le paradoxe de la performance
Nous savons aujourd’hui mesurer presque tout.
Le taux d’occupation.
Le coût de production.
Le délai de livraison.
Le taux de transformation.
Le taux de satisfaction des clients.
Mais savons-nous mesurer :
- la qualité des conversations ?
- la confiance entre les équipes ?
- le sentiment d’utilité ?
- la capacité à coopérer ?
- la robustesse d’une organisation face aux crises ?
- la joie de construire ensemble ?
Ces dimensions paraissent parfois difficiles à objectiver.
Pourtant, elles influencent profondément la santé d’une organisation.
Le Bonheur National Brut nous invite précisément à élargir notre représentation de la performance.
Au Bhoutan, le développement est observé à travers plusieurs dimensions complémentaires : la gouvernance, le bien-être, la santé, l’éducation, la vitalité des communautés, la gestion du temps, la préservation de l’environnement ou encore la culture. En savoir plus sur le Bonheur National Brut.
Pourquoi nos entreprises ne pourraient-elles pas, elles aussi, adopter une vision plus globale ?
Une autre manière de piloter
Je ne propose jamais aux entreprises de remplacer leurs indicateurs économiques.
Ils sont nécessaires.
En revanche, je les invite souvent à leur adjoindre d’autres questions.
Que devient notre intelligence collective ?
Nos décisions renforcent-elles la confiance ?
Créons-nous les conditions de l’engagement ?
Notre gouvernance fait-elle grandir les personnes ?
Sommes-nous fiers de ce que nous construisons ?
Quel impact avons-nous sur notre territoire ?
Ces questions déplacent le regard.
Elles permettent d’évaluer non seulement ce que produit l’entreprise, mais aussi la manière dont elle produit.
Et cette nuance change beaucoup de choses.
Une organisation robuste est une organisation vivante
J’aime beaucoup le mot robustesse, tel que le développe Olivier Hamant.
Une organisation robuste n’est pas celle qui cherche uniquement l’optimisation.
C’est celle qui développe sa capacité d’adaptation, de coopération et d’apprentissage.
Le Bonheur National Brut s’inscrit pleinement dans cette logique.
Il nous rappelle qu’une entreprise est d’abord un organisme vivant.
Un collectif humain.
Une communauté.
Pas uniquement une machine économique.
Et si l’on prend soin de ce vivant, la performance économique cesse souvent d’être un objectif à atteindre.
Elle devient la conséquence d’un fonctionnement plus juste.
Le courage de changer de boussole
Je crois profondément que les dirigeants de demain auront besoin d’autres repères.
Non pour renoncer à la performance.
Mais pour lui redonner du sens.
Le véritable enjeu n’est peut-être pas de produire toujours davantage.
Il est peut-être de produire autrement.
En prenant soin des femmes et des hommes.
En cultivant la confiance.
En renforçant les liens.
En développant des organisations où chacun retrouve le sentiment de contribuer à une œuvre qui le dépasse.
Finalement, la vraie question n’est peut-être pas :
« Combien notre entreprise crée-t-elle de richesse ? »
Mais plutôt :
« Quelle qualité de vie, de relations et de contribution cette richesse permet-elle de créer ? »
C’est sans doute là que commence une autre manière de penser la performance.
Une performance profondément humaine.
