La question de la gouvernance apparaît rarement comme le premier problème lorsqu’un dirigeant me sollicite. Il me parle plutôt d’un comité de direction qui ne fonctionne plus aussi bien, de managers qui manquent d’autonomie, de décisions qui remontent systématiquement jusqu’à lui ou d’une organisation devenue trop lourde et peu réactive à mesure qu’elle grandit.
Derrière ces difficultés apparemment différentes se cache pourtant souvent une même question : qui a réellement le pouvoir de décider dans l’entreprise ?
Cette question devient particulièrement sensible lorsque l’organisation atteint une certaine maturité. Le dirigeant s’est entouré de personnes compétentes, parfois bien plus expertes que lui dans leur domaine. Il attend d’elles qu’elles prennent des initiatives, qu’elles assument leurs responsabilités et qu’elles contribuent pleinement aux orientations de l’entreprise. Pourtant, dans les faits, une grande partie des décisions continue à converger vers lui.
C’est précisément dans cet espace que la gouvernance partagée, ou gouvernance distribuée, devient intéressante. Non pas comme un modèle à appliquer, encore moins comme une mode managériale, mais comme une manière de repenser la circulation de l’autorité, de la responsabilité et de la confiance dans l’organisation…et dans chacun.e..
Quand le dirigeant devient malgré lui le goulot d’étranglement
Je rencontre régulièrement cette situation dans les entreprises que j’accompagne.
Prenons le cas d’une PME qui s’est fortement développée. Le dirigeant a constitué autour de lui une équipe de managers expérimentés. Sur le papier, chacun dispose d’un périmètre clair. Pourtant, lors des réunions de direction, les mêmes mécanismes reviennent.
Un responsable présente une difficulté et regarde le dirigeant pour obtenir son arbitrage. Un autre propose une solution, mais attend implicitement sa validation. Lorsqu’un désaccord apparaît entre deux services, la discussion remonte rapidement vers lui.
À la fin de la réunion, le dirigeant a pris ou validé une grande partie des décisions.
Puis il me dit :
« J’aimerais qu’ils soient plus autonomes. »
La difficulté est que l’autonomie ne se décrète pas. Elle se construit dans la manière même dont l’organisation distribue le pouvoir.
Si, depuis plusieurs années, les décisions importantes sont systématiquement validées par le dirigeant, les équipes ont appris que le véritable pouvoir se trouvait là. Elles peuvent être compétentes, engagées et sincèrement désireuses de prendre davantage de responsabilités : le fonctionnement du système leur indique malgré tout qu’il est plus prudent de demander.
Le dirigeant peut alors avoir l’impression que ses managers ne prennent pas suffisamment leurs responsabilités, tandis que les managers peuvent considérer qu’on ne leur laisse jamais vraiment la possibilité de les prendre.
Chacun attend que l’autre change.
Et l’organisation se fige.
Partager la gouvernance ne veut pas dire renoncer à diriger
Lorsque j’évoque la gouvernance partagée avec des dirigeants, je rencontre parfois une inquiétude légitime : celle de perdre le contrôle de leur entreprise.
Je la comprends d’autant mieux que j’ai moi-même été dirigeant.
Partager le pouvoir ne signifie pourtant pas que toutes les décisions doivent être prises collectivement. Une entreprise dans laquelle tout le monde doit donner son avis sur tout deviendrait rapidement épuisante et probablement inefficace.
La question intéressante est différente : quelles décisions doivent réellement rester entre les mains du dirigeant et lesquelles peuvent être prises ailleurs dans l’organisation ?
Cette distinction paraît simple. Elle l’est beaucoup moins lorsqu’on commence à la travailler concrètement.
Dans un comité de direction, nous pouvons par exemple prendre une décision récente et reconstruire son parcours. Qui disposait de l’information ? Qui possédait l’expertise ? Qui était concerné par les conséquences ? Qui a été consulté ? Et finalement, qui a décidé ?
Cet exercice fait parfois apparaître quelque chose d’étonnant : la personne qui a finalement décidé n’était pas nécessairement celle qui possédait la meilleure connaissance du sujet.
Elle était simplement celle qui détenait l’autorité hiérarchique.
C’est ici que la gouvernance distribuée commence à déplacer profondément les habitudes.
Il ne s’agit plus seulement de demander : « Qui est le leader ? »
Il s’agit de se demander : « Où est-il le plus pertinent que cette décision soit prise ? »
Derrière les processus de décision se joue une question de confiance
Dans une autre situation de management, un dirigeant souhaitait donner davantage d’autonomie à son équipe de direction. Les rôles avaient été clarifiés, des périmètres de décision avaient été définis et chacun semblait favorable au principe.
Pourtant, quelques mois plus tard, les décisions continuaient à remonter.
En travaillant avec l’équipe, nous avons compris que le problème ne venait pas du processus.
Il venait de ce qui se passait après la décision.
Lorsqu’un manager prenait une orientation différente de celle que le dirigeant aurait choisie, celui-ci avait tendance à intervenir, à corriger ou à reprendre le sujet. Son intention était bonne : protéger l’entreprise et éviter une erreur.
Mais le message implicite reçu par les managers était tout autre :
« Vous pouvez décider tant que vous prenez la décision que j’aurais prise. »
À partir de là, pourquoi prendre le risque ?
Cette situation est très fréquente. Elle montre que la gouvernance ne se transforme pas uniquement en modifiant un organigramme ou en rédigeant de nouvelles règles.
Elle oblige chacun à travailler sa posture.
Pour le dirigeant, cela signifie notamment accepter qu’une décision puisse être différente de la sienne sans être nécessairement mauvaise. Cela signifie aussi distinguer ce qui met réellement l’entreprise en danger de ce qui relève simplement d’une autre manière de faire.
Et pour les managers, cela implique d’accepter l’autre face de l’autonomie : la responsabilité qui l’accompagne.
J’ai moi-même expérimenté cette transformation comme dirigeant
Mon intérêt pour la gouvernance partagée ne vient pas uniquement de mon activité de coach. Il s’est construit dans ma propre expérience de dirigeant, notamment chez Guichon Valves.
J’avais, comme beaucoup de dirigeants, une certaine vision de l’entreprise que je souhaitais construire. Une entreprise dans laquelle les personnes puissent exercer pleinement leurs compétences, prendre des initiatives et contribuer aux décisions.
Mais entre l’idéal et la réalité quotidienne d’une entreprise, il existe un espace considérable.
Il y a les clients à servir, les engagements à tenir, les tensions internes, les contraintes économiques et les décisions qui doivent parfois être prises rapidement. C’est dans cette réalité que nous avons progressivement expérimenté une autre manière de gouverner.
Nous nous sommes inspirés de la sociocratie, de l’holacratie et d’autres approches de gouvernance. Mais nous n’avons pas cherché à appliquer une méthode dans son intégralité.
Nous avons construit notre propre chemin.
Le processus a été progressif parce que le véritable changement ne concernait pas seulement les outils de management. Il concernait notre rapport collectif au pouvoir et à la responsabilité.
Dès lors, Guichon Valves a fonctionné avec six co-directeurs (3 femmes et 3 hommes) et l’autonomie s’est diffusée dans l’organisation. Cette expérience a profondément nourri ma manière d’accompagner les entreprises qui me consulte désormais sur ce sujet.
Elle m’a notamment appris qu’une gouvernance partagée ne consiste pas à supprimer le pouvoir. Elle consiste à mieux définir où il se trouve, comment il s’exerce et quelles responsabilités lui sont associées.
Le piège du faux partage du pouvoir
Il existe une situation particulièrement inconfortable dans les organisations : celle où l’on annonce une gouvernance participative alors que les décisions importantes restent, dans les faits, centralisées.
Les collaborateurs sont invités à réfléchir. Des groupes de travail sont créés. On organise des séminaires participatifs. Les idées circulent et chacun est encouragé à contribuer.
Puis vient le moment de décider.
Et le pouvoir reprend exactement sa place initiale. Exactement sa place initiale !!!!
Ce fonctionnement peut être plus démobilisateur encore qu’un management clairement vertical. Dans une organisation verticale assumée, chacun connaît les règles. Dans une organisation qui promet de la participation sans partager réellement de pouvoir, un décalage apparaît entre le discours et l’expérience vécue.
C’est pourquoi je préfère toujours clarifier le niveau réel de participation.
Sur ce sujet, est-ce que je vous informe ?
Est-ce que je vous consulte ?
Est-ce que nous construisons la décision ensemble ?
Ou est-ce que je vous confie réellement le pouvoir de décider ?
Toutes ces modalités sont légitimes.
Le problème apparaît lorsqu’on les confond.
L’autonomie fonctionne lorsqu’elle rencontre un cadre
Un autre paradoxe revient fréquemment dans mes accompagnements. Certains dirigeants pensent que donner de l’autonomie consiste à réduire les règles et les contraintes.
Or j’observe souvent l’inverse.
Plus une organisation souhaite distribuer le pouvoir, plus elle doit être claire sur son cadre.
Les personnes ont besoin de savoir ce qu’elles peuvent décider seules, ce qui nécessite une consultation, ce qui relève d’une décision collective et ce qui demeure de la responsabilité du dirigeant.
C’est ce que j’aime appeler les permissions et les protections.
Les permissions ouvrent l’espace de l’autonomie : « Voici ce que tu peux réellement décider. »
Les protections en définissent les limites : « Voici ce que nous devons préserver collectivement. »
Lorsqu’elles sont explicites, quelque chose change dans le management. Le collaborateur n’a plus besoin de demander continuellement l’autorisation. Le dirigeant n’a plus besoin d’intervenir dans chaque décision. Et lorsqu’un désaccord apparaît, il peut être traité à l’intérieur d’un cadre connu de tous.
L’autonomie cesse alors d’être un principe abstrait.
Elle devient une réalité organisationnelle.
La gouvernance révèle souvent la qualité du comité de direction
Les transformations de gouvernance commencent fréquemment par le comité de direction, et ce n’est pas un hasard.
Un CODIR peut être constitué d’excellents professionnels sans pour autant former un véritable collectif de direction.
Chacun maîtrise son métier, défend son périmètre et assume ses objectifs. Mais lorsque les intérêts se croisent ou qu’une décision concerne plusieurs fonctions, les logiques de territoire réapparaissent.
La gouvernance partagée oblige alors à déplacer la question.
Je ne suis plus uniquement directeur commercial, industriel, financier ou des ressources humaines.
Je deviens co-responsable du projet d’entreprise.
Cette évolution paraît sémantique. Elle est en réalité considérable.
Elle suppose d’être capable de soutenir une décision bonne pour l’entreprise même lorsqu’elle complique la situation de son propre service. Elle nécessite de partager davantage d’informations, de traiter les désaccords plutôt que de les contourner et d’accepter que certaines décisions soient prises par d’autres.
C’est souvent à cet endroit que commence le véritable travail de gouvernance.
Au delà des processus…. Plutôt dans la capacité d’un groupe de dirigeants à devenir une équipe qui porte collectivement l’entreprise.
Le dirigeant change lui aussi de métier
Lorsque le pouvoir commence réellement à circuler, le rôle du dirigeant ne disparaît pas. Il évolue.
Son travail consiste moins à apporter systématiquement les réponses qu’à construire un système capable de produire de bonnes réponses sans dépendre continuellement de lui.
Cela demande parfois beaucoup plus de courage que de décider soi-même.
Il faut accepter une certaine perte de maîtrise immédiate pour construire davantage de puissance collective à long terme. Il faut laisser les autres expérimenter, décider et parfois se tromper. Il faut aussi intervenir lorsque le cadre est dépassé, sans pour autant reprendre tout le pouvoir.
Le dirigeant devient alors davantage garant du sens, du cadre, des interfaces et de la qualité des relations.
Et c’est peut-être l’un des changements les plus profonds de la gouvernance distribuée : le pouvoir du dirigeant ne se mesure plus au nombre de décisions qui passent par lui, mais à la capacité de l’organisation à bien décider lorsqu’il n’est pas là.
Peut-on attirer des talents sans leur donner un véritable espace de pouvoir ?
Cette question me semble aujourd’hui incontournable.
Les entreprises recherchent des personnes capables de prendre des initiatives, de résoudre des problèmes complexes, d’innover et de s’engager. Elles veulent des managers entrepreneurs et des collaborateurs responsables.
Mais il existe une contradiction à vouloir recruter des personnes pour leur intelligence tout en organisant ensuite le système de manière à ce qu’elles aient très peu de possibilités de l’exercer.
La question du sens joue évidemment un rôle majeur dans l’attractivité d’une organisation. Mais le sens ne se trouve pas uniquement dans la mission affichée par l’entreprise.
Il se trouve aussi dans l’expérience quotidienne du travail.
Est-ce que ma parole compte ?
Puis-je influencer ce qui concerne mon métier ? Mon périmètre voire au delà ?
Ai-je la possibilité d’agir ?
Me fait-on confiance ?
Puis-je contribuer à quelque chose qui dépasse l’exécution de ma fiche de poste ?
La gouvernance touche directement à ces questions.
C’est pourquoi je la considère moins comme une méthode de management que comme une réflexion sur la manière dont nous voulons travailler et construire ensemble.
La bonne gouvernance est celle qui correspond à l’organisation
Je ne crois pas qu’il existe un modèle universel de gouvernance partagée.
Certaines entreprises iront très loin dans la distribution du pouvoir. D’autres conserveront une structure hiérarchique forte tout en donnant beaucoup plus d’autonomie aux équipes. Certaines décisions gagneront à être collectives ; d’autres devront rester individuelles et rapides.
Les structures que j’accompagne sont de forme et de taille variées. Entreprises traditionnelles, SCOP, association, domaine public …Et l’enjeu n’est pas de rendre une struture conforme à un modèle.
Il est de construire une gouvernance cohérente avec son activité, sa maturité, sa culture, ses contraintes et les personnes qui la composent.
Lorsque j’accompagne une organisation sur ces sujets, la question de départ n’est donc généralement pas : « Comment mettre en place une gouvernance partagée ? »
Je préfère commencer ailleurs.
Où les décisions se bloquent-elles aujourd’hui ? Où le dirigeant est-il devenu indispensable alors qu’il ne devrait plus l’être ? Où les responsabilités sont-elles floues ? Où l’intelligence du collectif est-elle sous-utilisée ? Et surtout, qu’est-ce que le dirigeant et son équipe sont réellement prêts à partager ?
Car la gouvernance partagée commence rarement par une nouvelle méthode.
Elle commence par une conversation sincère sur le pouvoir.
Et peut-être par cette question, simple en apparence :
Si je veux que les personnes qui m’entourent prennent davantage de responsabilités, suis-je réellement prêt à leur donner le pouvoir qui va avec ?
